Российские топ-менеджеры стали более внимательными к себе и своему здоровью – исследование

2022 год не прошел бесследно для топ-менеджеров, оставив след на их психологическом и физическом здоровье. Больше половины респондентов отметили рост нагрузки на работе, из них 37% говорят о переработках в будние дни, а 12% работает в ежедневном режиме, включая, выходные. При этом только 15% респондентов назвали переработки причиной своего стрессового состояния.   

43% управленцев в 2022 году стали больше уделять внимание здоровью и заботе о себе по сравнению с предыдущем периодом, а 7%, наоборот, по тем или иным причинам отметили снижение этого показателя.

31% респондентов испытывают стресс перманентно, 36% справляются чуть лучше и отмечают у себя стрессовое состояние еженедельно, 28% – не чаще, чем раз в месяц. Ситуация неопределенности – лидер среди причин, вызывающих стресс (65%), на втором месте – финансовые вопросы (32%). Общение с акционерами / начальством в качестве стрессового фактора назвали около 23% топ-менеджеров. Самое эффективное лекарство от стресса, согласно исследованию, – общение с семьей и близкими (64%). На втором месте – спорт (62%), третье место занимает чтение книг и просмотр кино / сериалов (46%).

58% опрошенных изменили свой стиль управления в 2022 году, став более жесткими в принятии решений, 38%, напротив, решили быть мягче.

Елена Демьянишникова, партнер Kontakt InterSearch:

Материалы исследования указывают сразу на несколько трендов.

Во-первых, глобальные события прошлого года сопровождались высокой неопределенностью и сильнейшей эмоциональной нагрузкой, сказавшейся и на руководителях всех уровней, и на командах в целом.

Второй тренд можно отнести к позитивным. Руководители, особенно топ-уровня, начали обращаться за поддержкой к психологам, коучам, экспертам по диагностике личностных характеристик. Это очень важно зафиксировать: от того, насколько руководитель способен справиться со своим состоянием и собственным уровнем тревоги в сложные периоды, зависит дееспособность команды и успех компании в целом.

Одновременно настораживает, что доля таких руководителей по-прежнему не высока. В нашей деловой культуре, да и в стране в целом все еще не принято обращаться к помогающим профессиям. Эта особенность несет в себе риски.  Если руководитель переносит свои реакции на других, транслирует свои защитные механизмы и действует под влиянием собственных деструкторов и стресса, это неизбежно отражается на команде и точно не поможет компании справиться с турбулентностью ситуации.

Опрос Kontakt InterSearch Russia проводился в начале февраля 2023 года. В нем приняли участие 572 руководителя

В контент лист
0

Рекомендуемые материалы

Снижение продуктивности – организационная травма как последствие внедрения изменений
Оксана Титова
Снижение продуктивности – организационная травма как последствие внедрения изменений

После организационных изменений компании часто сталкиваются с парадоксальной ситуацией: новые структуры внедрены, процессы перестроены, стратегия обновлена, но продуктивность падает, растёт абсентеизм, сотрудники теряют инициативу и вовлеченность. Эти явления обычно объясняют сопротивлением изменениям или недостаточной мотивацией, однако на практике они часто являются последствиями организационной травмы – состояния, в котором сотрудники теряют чувство контроля, доверие к организации, ощущение справедливости и смысл своей работы. В этой статье Оксана Титова, организационный консультант, бизнес-психолог, основатель проекта “Организационная динамика” и xHRD рассматривает, почему изменения могут снижать продуктивность, как связаны организационные изменения, травма выжившего, потеря доверия и абсентеизм, а также что HR и руководителям необходимо делать, чтобы восстановить вовлеченность, доверие и эффективность организации после трансформаций.

Сергей Орлов-Горский
Адаптация культуры при слияниях и поглощениях: как подружить коллективы двух разных компаний

Когда две компании объявляют о слиянии, первое, на что обращают внимание — это цифры сделок и прогнозы экономической эффективности. Но внутри, в офисах и на «земле», в этот момент начинается совсем другая история. История столкновения двух вселенных со своими ритуалами, языком, кумирами и правилами игры. По данным ряда исследований, до 30% слияний и поглощений (M&A) не достигают заявленных целей именно из-за культурных противоречий, а не финансовых просчетов. И если финансы можно «свести» достаточно быстро, то свести две команды в единый коллектив — это антропологическая задача, требующая времени, деликатности и системного подхода. В статье Сергей Орлов-Горский, корпоративный антрополог и старший консультант по работе с корпоративной культурой, вовлеченностью и моделями компетенций, рассказывает, как превратить неизбежный «культурный шок» в точку роста новой объединенной компании.