Эффективный рекрутинг в IT-компании: почему старые инструменты подбора сотрудников больше не работают

В найме сотрудников каждый кейс по-своему уникален. По большей части мы научились экономить время при поиске сотрудников и смогли закрывать наши вакансии быстрее. Но периодически мы встречаем и сложные ситуации, где необходимо вновь экспериментировать. При любом сценарии при определении подходящих инструментов важно оперировать цифрами и фактами. Вероятность найти нужного кандидата значительно вырастает, если HR исходит от причины и понимания проблемы в фреймворке подхода data-driven.

Пару лет назад наши HR-менеджеры для выхода на работу одного нового проджект-менеджера просматривали порядка 350 резюме, проводили 97 телефонных интервью в течение 32 часов и около 8 часов личных собеседований с разными кандидатами. В итоге в 2023-2024 гг. на работу вышли четыре проджекта, из которых на текущий момент продолжают работать только двое. Один из них вырос до продакт-менеджера. Выглядит неплохо, но не закрывает потребности бизнеса.

Мы проанализировали процесс подбора и попытались найти ответ на вопрос, в чём причины долгого закрытия вакансии проджекта и как можно его улучшить. Большинство соискателей не имели релевантного опыта, многие откликнувшиеся проживали в другом городе и ожидали привлекательного релокационного пакета, ещё часть кандидатов не имела необходимых компетенций.

В компании МедРокет нет удалённой работы, и многие кандидаты уровня middle не готовы к работе исключительно в офисе. Поэтому ставку при подборе новых сотрудников мы сделали на младших разработчиках. Кроме хард-скиллов основными качествами, которые стали для нас краеугольными, были выбраны софт-скиллы (сообразительность, обучаемость, самоходность), высшее образование, соответствие корпоративной культуре компании, опыт и навыки организаторской деятельности.

Чтобы сузить диапазон при поиске подходящих кандидатов, мы запустили проект под названием «Школа проджект-менеджера». Школа (нейминг условный) была нужна в том числе, чтобы через обучение привлечь потенциальных сотрудников, готовых развиваться в профессии и имеющих необходимую базу. Это давало нам возможность единовременно просмотреть большее количество кандидатов, сократить время подбора и кратно увеличить вероятность найма сотрудника. Мы получили 82 заявки на обучение в так называемой школе. Часть соискателей не прошла отбор из-за нерелеватной информации в резюме, ещё часть не прошла этап телефонного интервью. Таким образом, до этапа обучения дошли 17 кандидатов.

По итогам обучения с реальными оценками все кандидаты выполняли итоговое задание на раскрытие лидерского потенциала. Мы оценивали роль потенциального проджекта в команде, как он предлагает и аргументирует идеи, насколько ценит мысли других участников. Важными были навыки презентации командной работы, а также восприятие обратной связи.

Результатом проекта стали офферы для 5 младших проджектов. Если ранее мы тратили на все этапы рассмотрения резюме, собеседования и организацию стажировок для одного соискателя порядка полугода, то теперь продолжительность найма в пересчете на одного сотрудника составила примерно 15 дней.

Деятельность HR-команды компании МедРокет удалось сместить из бесконечного поиска подходящих кандидатов в конкретную проектную работу с понятным результатом. Из инструментов в кейсе с подбором проджект-менеджеров сработали следующие:

• Анализ воронки подбора кандидатов и причин отказов
• Выдвижение гипотез достижения результата
• Целевая работа по устранению причин несоответствия кандидатов требуемому уровню

Для нашей компании важно, чтобы сотрудник оставался с нами максимально долго и начинал приносить пользу в короткие сроки. На первоначальной стадии необходимо установить атмосферу доверия между HR-сотрудником и соискателем. Мы даём полную информацию о трудоустройстве не сухим официальным языком, а с помощью веб-страницы со списком документов и инструкциями по подготовке к новой работе. Мы погружаем его в ценности и корпоративную культуру компании, оказываем ему поддержку, помогаем убрать страхи и неуверенность.

В первые дни работы мы проясняем ожидания компании (зафиксированные в задачах на испытательный срок) и узнаём об ожиданиях сотрудника, чтобы в этот период наладить взаимопонимание с двух сторон. Обратную связь мы собираем с помощью адаптационных бесед на первой и второй неделе работы и подведения итогов работы первого, второго и третьего месяца.

В МедРокет создана своя корпоративная среда, которая работает на благо сотрудников и заботу о них. В основе внутренней культуры — человекоцентричность, которая выдвигает на первый план личность сотрудника и комфорт (физический и психологический). Соответственно, мы стараемся создать для работников пространство, в котором у них возникло бы желание добиться чего-то большего, чем просто результат. Важна развивающая среда, которая строится на синтезе мотивации, задач на вырост и обучения.