Этические комитеты на производстве: от «культуры силы» к «культуре правил»

Этика, как система моральных принципов и правил, возникает внутри любого сообщества, любого коллектива. Задача социальноответственных компаний — обеспечить единство между этими нормами и задачами бизнеса. Этические нормы должны обеспечить комфортные условия для сотрудников и их оптимальное взаимодействие, чтобы компания была надежным партнером для контрагентов и соответствовала их ожиданиям.

Как это сделать, рассказывает Петр Грейдинг , директор направления «комитеты по этике» RBEN, руководитель направления по работе с трудовыми коллективами и КСО, секретарь комитета по этике Объединенной металлургической компании.

Корпоративная культура развивается по «спиральной динамике». Эксперт Марк Розин из «ЭКОПСИ Консалтинг» так расшифровывает это понятие: «Эта концепция утверждает, что люди, коллективы, общественные институты, компании, даже целые страны проходят в своем развитии определенные типичные стадии.

Читайте также: 9 врагов бизнеса номер один

Причем более высокие с эволюционной точки зрения стадии по некоторым признакам напоминают нижние, что и позволяет говорить о движении по спирали. Основой развития компании служат изменения корпоративной культуры , которая понимается как набор ценностей и приоритетов, разделяемых большинством сотрудников…».

Выделяют несколько типов культур:

• культура принадлежности (или «потому что у нас так принято»),
• культура силы (или «потому что я так сказал»),
• культура правил (или «потому что таковы правила»),
• культура успеха (или «потому что это дает результат»),
• культура согласия (или «потому что мы об этом договорились»),
• культура синтеза.

Каждому типу корпоративной культуры соответствуют свои инструменты взаимодействия и управления людьми. Внедрение инструментов из культуры более высокого уровня способствует культурной трансформации.

Многие предприятия производственной сферы исторически находятся в «культуре силы». Как пишет Марк Розин: «Культура силы характеризуется избытком (и даже порой переизбытком) ничем не ограниченного персонального лидерства. Лидеры жестко конкурируют между собой, зачастую пренебрегая правилами и приличиями. Каждый из них стремится выстроить автономию и тем самым отгородиться от других, создав собственную зону влияния. В компании возникает культ силы, нарастают конкурентность и агрессивность».

При этом современная производственная компания может успешно работать только тогда, когда всеми ее сотрудниками осознанно соблюдаются внутренние правила и инструкции. «Культура силы» все больше входит в противоречие с технологическим развитием и с новыми требованиями, которые предъявляются к персоналу. Переход в «культуру правил» становится жизненно необходимым. И одним из инструментов такой культурной трансформации может стать комитет по этике.

Как это работает?

В АО ОМК действуют этический комитет в управляющей компании, который возглавляет председатель правления, и комитеты на предприятиях. Они рассматривают суммарно два-три десятка обращений в год, которые поступают через «Горячую линию».

Обращения можно разделить на две основные группы:

• к первой относится использование руководителями недопустимых инструментов управления людьми. Когда, например, для ускорения работы или улучшения ее качества начальник прибегает к повышению голоса, использованию угроз и грубой лексики вместо корректной обратной связи. Такие методы являются пережитком «культуры силы». Они, действительно, могут мобилизовать людей и принести краткосрочный эффект. Но при этом в долгосрочной перспективе демотивируют коллектив, снижают вовлеченность сотрудников и их заинтересованность в долгосрочном успехе общего дела.
• вторая группа обращений относится к межличностным конфликтам. За ними, как правило, тоже стоит конфликт производственный: например, конфликт полномочий. Он перерастает в личную неприязнь и выход за рамки цивилизованного общения.

В случае, если удается установить факт нарушения корпоративных этических норм, комитет назначает меры воздействия на нарушителя от профилактической беседы до дисциплинарного взыскания. Кому-либо из руководителей может быть также поручено провести примирительные процедуры.

Конечно, мы понимаем, что в 30-тысячном коллективе конфликтных ситуаций возникает больше, чем доходит до комитета. Но и обязанность урегулировать этические вопросы лежит, в первую очередь, на руководителях. Роль комитета здесь скорее стимулирующая: если руководитель сам не урегулирует конфликт, и дело дойдет до комитета по этике, ситуация будет выглядеть так, будто он сам не справился.

Случается, что конфликт произошел, пострадали интересы общего дела, но формально никто ничего не нарушал. Например, был случай, когда высокопоставленный руководитель дал поручение охране не пускать на территорию предприятия сотрудника сервисного подразделения, пока тот не отчитается лично ему о сроках выполнения его заявки. Сотрудник обратился на «Горячую линию».

Разбор показал, что выполнить заявку действительно было нужно, сотрудник сервисного подразделения в силу объективных причин и действующих инструкций выполнить ее не мог, общались все корректно. При этом было потеряно рабочее время сотрудника, заявка исполнена не была. В данном случае потребовалось изменить сами правила, которые закреплены в нашей Корпоративной конституции (этическом кодексе). Правление компании по рекомендации комитета по этике дополнило ее следующими положениями:

• Ресурсы и системы компании, полномочия работников могут быть использованы только по прямому назначению, определенному в документах компании. Запрещается их нецелевое использование в качестве средства давления при разрешении рабочих разногласий.
• Работники должны максимально эффективно и бережно использовать ресурсы компании, включая рабочее время — свое и других работников.
• Споры и разногласия по производственным вопросам должны разрешаться их участниками конструктивно, с соблюдением корпоративных этических норм. При невозможности прийти к согласию эти споры и разногласия должны быть вынесены на рассмотрение вышестоящего руководства.

Больше сигналов о давлении с использованием должностных полномочий не поступало.

Эффект от работы комитета по этике поддается измерению. Одним из индикаторов уровня развития корпоративной культуры является культура общения.

В 2015 году, когда в АО ОМК был создан комитет по этике, с неуважительным поведением коллег и руководителей хотя бы раз сталкивалась половина сотрудников — это показало наше ежегодное исследование вовлеченности персонала .

Смотрите также: Осознанность и корпоративная культура

К 2019 году доля таких сотрудников снизилась почти вдвое и составляла уже 29%. «Культура силы» все еще с нами, но больше двух третей сотрудников, надеемся, живут уже в «культуре правил» и трудятся в психологически комфортной среде.

Бизнес-процесс комитета по этике:

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна