Горизонтальное развитие: рост без повышения в должности

Robert Half в 2025 году опросил больше тысячи работников в США:

• 46% хотели бы продвижения с переходом в менеджмент;
• 31% хотели расти без управления людьми;
• 22% вообще не стремились к повышению;
• 59% опрошенных говорили, что непосредственная профессиональная работа приносит им больше удовлетворения, чем управление другими.

Среди поколения Z без менеджерской роли хотят расти около 40%.

Эти цифры важны: почти треть работающих людей хочет профессионально расти, не становясь руководителями.

Вертикальное развитие увеличивает формальные полномочия — количество людей в подчинении, бюджет, право принимать решения. Горизонтальное развитие увеличивает масштаб влияния — количество решений, функций и людей, на которых специалист способен воздействовать, не имея над ними формальной власти.

У этого роста есть несколько разных направлений:

• Глубина экспертизы — специалист берётся за более сложные профессиональные задачи в своей области.
• Ширина — специалист осваивает соседние области и новые бизнес-контексты.
• Масштаб задачи — фокус смещается с собственного участка на продукт, процесс или систему целиком.
• Межфункциональность — специалист начинает работать между подразделениями, а не только внутри своего.
• Передача экспертизы — специалист развивает других через наставничество.
• Групповая работа — специалист организует обсуждение или решение задачи для нескольких людей сразу.

Можно не быть руководителем десяти человек и при этом стать тем, от кого зависит качество решений пяти подразделений.

LinkedIn Economic Graph проанализировал данные по рынку за 2018–2025 годы. Сотрудники, которые совершали внутренний переход на том же уровне, оставались в компании на 66–72% чаще, чем сотрудники без такого перехода. По влиянию на удержание горизонтальный переход почти сравнялся с повышением в должности — разница составила меньше 1%.

Management Science в 2024 году опубликовал восьмилетнее исследование кадровых данных крупной американской медицинской компании. Сотрудники, которые переходили на другой участок работы на том же иерархическом уровне, впоследствии чаще получали повышение, чем коллеги, оставшиеся в прежней роли.

Оба исследования говорят об одном: горизонтальный переход не тормозит карьеру и не является утешительным призом для тех, кто не получил повышение. По факту это отдельный источник карьерного роста.

У компании по-прежнему есть отделы, руководители и вертикальная схема подчинения. Но клиентский путь, продукт, стратегия, изменения и трансформация почти всегда требуют работы между функциями, а не внутри одной ячейки.

Deloitte фиксирует это на уровне восприятия руководителей: 63% говорят, что сотрудники уже выполняют существенную часть работы в командах и проектах за пределами своих формальных должностных обязанностей.

Способность организовывать работу между людьми развивается поэтапно, и этот путь можно проследить у любого сильного специалиста.

Сначала специалист умеет хорошо делать работу сам. Затем — объяснить другому, как её делать. Дальше он учится соединять экспертизу нескольких людей вокруг одной задачи. На последнем этапе он способен организовать работу группы так, чтобы она получила результат, которого не было ни у одного участника по отдельности.

На первом этапе ценность специалиста — «я знаю ответ». На последнем — «я умею помочь группе найти ответ, которого не знает ни один из нас по отдельности».

Это подтверждают исследования коллективного интеллекта. MIT изучил результативность 699 рабочих групп и обнаружил, что качество совместной работы слабо связано с максимальным или средним IQ участников. Сильнее с результатом коррелировали социальная чувствительность участников и равномерность распределения речи в разговоре: группы, где один человек доминировал в обсуждении, в среднем показывали худший результат.

Присутствие умных людей в комнате само по себе не помогает совместному мышлению. Кто-то должен сделать разные мнения видимыми, сопоставить их и собрать общий результат — и это отдельная профессиональная компетенция, которую можно развивать целенаправленно.

Специалист, который умеет собрать маркетинг, продукт, продажи и финансы вокруг одного вопроса и привести их к общему решению, получает влияние, не связанное с должностью. Это влияние держится на трёх конкретных навыках, а не на харизме или стаже.

• Ясная рамка. Специалист умеет сформулировать группе, зачем она собралась и что должна получить на выходе, до того, как начнётся обсуждение. Без рамки встреча с участием четырёх функций обычно превращается в четыре параллельных монолога: маркетинг говорит про охват, продукт — про сроки релиза, продажи — про возражения клиентов, финансы — про бюджет, и каждый считает свою тему главной.
• Умение соединять знания других. Это не то же самое, что просто дать всем высказаться. Специалист замечает, когда мнение одного участника противоречит факту, который знает другой, и делает это противоречие видимым. Специалист, который умеет соединять знания, по сути, этим управляет: не даёт сильному голосу заглушить точную, но менее уверенно высказанную информацию.
• Способность удерживать разговор при несогласии. Конфликт во время встречи либо проговаривают и находят решение, либо более настойчивая сторона продавливает своё мнение. Специалист с этим навыком умеет держать разговор: не гасит несогласие и не даёт обсуждению превратиться в спор людей вместо спора аргументов.

Для разговора о горизонтальном росте нужны вопросы, которые не завязаны на должность:

• Какую более сложную работу человек хочет уметь делать через год? Ответ показывает направление роста в глубину — конкретные задачи, а не абстрактное развитие.
• На какие решения он хочет влиять? Этот вопрос переводит разговор с задач на масштаб: одно дело — выполнять решения, другое — участвовать в их принятии.
• С какими людьми, функциями и типами задач он хочет научиться работать? Ответ обозначает рост в ширину.
• Какая ближайшая задача даст ему новый опыт без изменения должности? Переводит разговор из области намерений в конкретное действие — проект, встречу, поручение, которое можно дать уже в этом квартале.

Ответы на эти вопросы позволяют зафиксировать рост, который в оргструктуре никак не отражается, но реально меняет то, на что человек влияет в компании.

Вертикальный рост остаётся самым понятным способом двигаться по карьерной лестнице. Такой рост виден в оргструктуре, привязан к зарплатной вилке, попадает в резюме. Радиус влияния — то, сколько решений, функций и людей специалист способен объединить вокруг сложной задачи, — в оргструктуре не отражается.

Из этого вытекает несколько вещей, которые стоит держать в голове.

• Рост можно измерять не только повышением. У специалиста может расти глубина экспертизы, масштаб задач, число функций, с которыми он работает, — и это такой же рост.
• Почти треть сотрудников не хочет в менеджмент. Компании, где единственный путь роста — вертикальный, для этой группы никакого пути фактически не предлагают.
• Горизонтальный переход не тормозит карьеру. Исследование Management Science показало: сотрудники, которые меняли участок работы на том же уровне, впоследствии чаще получали повышение и больше прибавляли в зарплате, чем те, кто оставался на месте.
• Фасилитация — один из механизмов такого роста. Умение задать рамку, соединить знания разных людей и удержать разговор при несогласии даёт влияние, не связанное с должностью.

Компании, которые считают рост только повышением в должности, теряют часть сильных специалистов — тех, кто хочет увеличивать своё влияние, а не количество подчинённых, и уходит туда, где для этого есть место.