Люди не так уж боятся перемен

РОБЕРТ В. СУЭЙМ , доктор философии

На самом деле, люди не так сильно боятся изменений, как мы привыкли думать. Бизнес-гений 20 века Питер Друкер отметил, что организациям необходимо стать «лидерами перемен». В нынешних обстоятельствах менеджеры должны уметь предвидеть, планировать и управлять изменениями в своих компаниях. Также им необходимо создавать корпоративную среду, в которой перемены рассматриваются как возможность, а не угроза. Друкер заявлял, что «больше всего пострадают компании, которые считают, что завтра будет, как вчера».

Почему люди сопротивляются переменам?

Люди не то, чтобы боятся изменений , они скорее сопротивляются им: воспринимают с точки зрения потенциальных или текущих потерь. Почему так происходит?

Читайте также: Уроки 2020 года: как мы научились работать по-новому

1) Неуверенность в причинах и последствиях изменений .

Людям свойственно избегать риска. Они предпочитают предсказуемые и понятные процессы, испытывают недоверие к любым новшествам, которые пытается ввести руководство.

Изменения несут с собой необходимость изучать новые навыки и информацию.  А это может повлиять на результат работы и вознаграждение сотрудников  (премии, продвижение по службе). То есть изменения можно интерпретировать как причину снижения эффективности выполняемых задач.

2) Нежелание отказываться от существующих выгод .

Сотрудники не хотят отказываться от привычных задач и отношений. Ведь это несет за собой потерю власти, престижа, зарплаты, льгот и премий.

3) Боязнь неэффективности изменений .

Некоторые зацикливаются на таком мышлении: «Мы пробовали это ранее – оно не сработало».

План изменений может быть слишком сложным, дорогостоящим и долгим. Это может внести разлад в текущие задачи .

Негатив к переменам может вызвать недоверие к лидеру, которого в компании не уважают: удалось ли ему добиться результатов ранее?

И все вышеизложенные факторы усиливаются, если

• Изменение рассматривается как угроза, а не полезное новшество.
• Целевая группа не хотела какого-либо вмешательства в свою работу.
• Линейное руководство не планировало изменений (они будут восприниматься как угроза престижу и авторитету).
• Изменениям противится больше, чем 2 человека.
• Индивидуальная оппозиция слабее групповой.
• Перемены масштабные: чем они больше, тем сильнее сопротивление.

Смотрите также: Сбер перестроил процессы, чтобы высвободить время рекрутера от рутинных повторяющихся операций

Что поможет снизить негатив к переменам?

Эти факторы можно значительно уменьшить, делая акцент на позитивных результатах изменений . Чем выше авторитет человека, который вносит их, тем больше шансов, что они будут восприняты лучше. Также поможет предоставление коллективу полной информации о серьезности ситуации и потенциальных выгодах в результате перемен. Вовлечение в обсуждение планируемых процессов отделов, которых они должны коснуться, помогает их реализовать, потому что они будут чувствовать себя заинтересованной частью команды и владеть всей информацией, «продавая» выгоду предлагаемых перемен сомневающимся членам коллектива.

Оригинал статьи  — Источник

Данный материал был взят из еженедельного обзора мировых HR-СМИ, подготовленного для слушателей Академии HR-tv.ru . Если и Вы хотите каждый понедельник получать свежую подборку переводных материалов, то подключайтесь к нашей образовательной среде и чату поддержки. Подробнее о подписке

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна