Смыслы или функции: как пересобрать команду вокруг общего видения

Функциональная ментальность провоцирует так называемое бункерное мышление. Каждый сидит в своём окопе, отвечает за свой участок, и команды как таковой нет.

Хорошо это или плохо, зависит лишь от темпа изменений вокруг.

Представим, что в среде ничего не меняется. Тогда у команды, собранной вокруг функций, всё прекрасно: есть цель, под неё расписан процесс, а по процессу — роли и обязанности. Всё работает как швейцарские часы, шестерёнки крутятся, результат предсказуем. В стабильной среде функциональная модель — лучшее, что придумал менеджмент.

Теперь представим, что произошли изменения, неважно, какие именно: сменился рынок, ушёл ключевой клиент, появилась новая технология, выросли издержки. Чтобы двигаться дальше и достигать цели, нужно адаптироваться — то есть придумать новый процесс.

Функциональное разделение труда устроено так, что каждый руководитель максимизирует локальную эффективность своего участка. Поэтому при любой попытке перестроиться разговор мгновенно превращается в перечисление требований: «мне нужно вот это», «а мне — вот это», «я не знаю, что нужно вам, но без этого я работать не смогу».

Конструктивного разговора об адаптации не возникает, и получается известная басня про лебедя, рака и щуку, где каждый тянет в свою сторону, и все искренне уверены, что тянут правильно, потому что каждый защищает свою функцию.

Смыслы — это то, что позволяет человеку выйти за границы своей функции и соединиться с общим результатом. Как говорил Ницше, тот, у кого есть «зачем», может вынести почти любое «как».

Необходимость целеполагания при пересборке команды пугает. Новый процесс означает новые роли и новые обязанности — а ведь люди боятся неопределённости. Это не означает, что новое заведомо хуже, просто каждый задаётся вопросом: «Что будет с моей властью, моей зоной ответственности, моим статусом?»

Чтобы человек согласился сделать шаг в эту неопределённость, у него должен быть ответ на вопрос «зачем». И вот в это «зачем» — в видение, в картину будущего — нужно всерьёз вкладываться настоящей совместной работой.

Пример с одной из стратегических сессий, которые я веду. Обсуждали внедрение инструментов искусственного интеллекта. Технический директор говорит: надо внедрять, у нас стоят показатели, большие языковые модели — мощная штука. Отлично. Кто первый?

И начинается игра, которую знает каждый, кто бывал на таких совещаниях, — перекидывание горячей картошки. «Только не у меня, у меня всё нормально». «Давайте начнём с маркетинга — пусть лучше привлекают клиентов». «Нет, лучше с отдела продаж». «Нет, пусть производственники ищут, как снизить издержки». Не я, не я, не я.

Так проявляет себя защитная реакция функции: любое изменение на моём участке — риск для моих показателей.

Дальше на сессии мы работали не с ответом на вопрос «у кого внедряем», а с ответом на вопрос «зачем это всем нам». И когда общий смысл появился, защитная реакция ослабла — люди смогли развить мысль выше своих функциональных границ и подумать как единый организм: какие вызовы стоят перед организацией и как нам всем вместе на них отвечать.

И тогда директор по продажам — тот самый, который десять минут назад «перекидывал картошку», — сказал: «Слушайте, давайте у меня. Мы теряем клиентов, потому что не успеваем оперативно отвечать. Хороший ассистент на базе языковой модели может подхватить клиента, квалифицировать его и передать живому менеджеру — оставив у человека хорошее впечатление о скорости ответа».

Один и тот же человек сменил отношение к одной и той же теме, ведь у него появилось «зачем».

Поговорим об инструментальной части. Что конкретно делать, если вы хотите пересобрать команду вокруг видения, а не функций. Пять шагов, которые я рекомендую проходить именно в этой последовательности.

1. Вывезите команду из офиса. Ничто не должно напоминать людям об их функциональной роли — ни привычная переговорная, ни кабинеты. Лучшей альтернативой станет оффсайт: загородная локация, база отдыха, другой город — по возможностям компании. Не столь важен уровень площадки, как смена контекста: люди должны выйти из кабинетов и должностей и почувствовать себя людьми.
2. Сформируйте единое информационное поле. Покажите команде текущую ситуацию честно: что работает, что нет, какие вызовы стоят. Спросите их самих — пусть картина сложится из всех перспектив. Это создаёт веское основание для изменений, ощущение «так жить дальше невозможно». Без него не будет мотивации обсуждать, куда двигаться.
3. Постройте привлекательную картину будущего. Цель, видение, миссия, амбиция — все эти слова описывают разные грани одного: образа будущего, в котором каждый может найти себя. Когда картинка по-настоящему привлекательна, она включает желание действовать из внутреннего стимула.
4. Только теперь можно начинать содержательный разговор о новом процессе. Когда картина будущего сформирована и принята всеми, можно обсуждать, как будет выглядеть новый процесс, новые роли и обязанности. Это и есть пересборка машины: старые и новые шестерёнки встают на свои места. Заметьте: этот разговор идёт четвёртым, а не первым — в этом весь секрет.
5. Создайте продукт встречи. У разговора должен быть осязаемый результат — то, что можно увидеть и потрогать. Со стороны стратегии это дорожная карта инициатив с персональными обязательствами: кто, что и к какому сроку делает. Со стороны командного взаимодействия — новые правила игры: что мы начинаем делать и что перестаём.

Важно помнить: функционал разделяет коллектив, фокусируя каждого руководителя на локальной эффективности. «Моё подразделение показывает отличные результаты» — прекрасная фраза, пока среда стабильна, и опасная, когда всё меняется.

Хотите единой эффективности для всей компании — организуйте команду. А организуется она вокруг общего видения. Как, собственно, и было сказано в заголовке.