Греф рассказал об убытках Сбербанка от программы «Спасибо»

Президент Сбербанка Герман Греф, выступая перед сотрудниками банка, заявил, что кредитная организация продолжит развивать программу лояльности «Спасибо», несмотря на большие убытки от нее. «Программа «Спасибо» для нас генерит большие убытки, больше 25 млрд рублей мы по ней заплатим», — рассказал Греф (цитата по ТАСС). Несмотря на это, переходить на кешбэк банк не планирует — «это было бы неправильно для банка нашего имиджа и нашего размера», объяснил Греф.

Греф рассказал об убытках Сбербанка от программы "Спасибо"

« Мы не планируем пока переходить просто на кешбэк, потому что мы видим, что для банка нашего размера — это проблема с учетом маркетинговых механизмов, которые позволяют одно, а рекламируют другое », — сказал глава крупнейшего российского банка .

«Спасибо» — программа лояльности для клиентов Сбербанка. Изначально она предполагала накопление баллов в обмен на скидки и бонусы. С октября накопленные баллы можно обменивать на рубли. Участниками программы по состоянию на октябрь являлись более 34 млн человек. На реализацию программы «Спасибо» в 2018 году Сбербанк планировал потратить 22,4 млрд рублей.

В июне Сбербанк обновил свою программу лояльности, добавив в нее несколько уровней — «Спасибо», «Большое спасибо», «Огромное спасибо» и «Больше, чем спасибо». Всем участникам программы был по умолчанию присвоен второй уровень. Для того, чтобы повышать уровень, клиенты банка должны были выполнять набор заданий и тестов на повышение финансовой грамотности. В итоге в середине октября обменивать баллы на реальные деньги получили возможность лишь обладатели уровня «Больше, чем спасибо». Конвертировать бонусы можно из расчета 1 бонус — 0,5 рубля. Обменивать можно до 10 тыс. бонусных баллов в месяц.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

В контент лист
0

Рекомендуемые материалы

Сергей Орлов-Горский
Адаптация культуры при слияниях и поглощениях: как подружить коллективы двух разных компаний

Когда две компании объявляют о слиянии, первое, на что обращают внимание — это цифры сделок и прогнозы экономической эффективности. Но внутри, в офисах и на «земле», в этот момент начинается совсем другая история. История столкновения двух вселенных со своими ритуалами, языком, кумирами и правилами игры. По данным ряда исследований, до 30% слияний и поглощений (M&A) не достигают заявленных целей именно из-за культурных противоречий, а не финансовых просчетов. И если финансы можно «свести» достаточно быстро, то свести две команды в единый коллектив — это антропологическая задача, требующая времени, деликатности и системного подхода. В статье Сергей Орлов-Горский, корпоративный антрополог и старший консультант по работе с корпоративной культурой, вовлеченностью и моделями компетенций, рассказывает, как превратить неизбежный «культурный шок» в точку роста новой объединенной компании.