Менеджер Coca-Cola рассказала, как вовлечь сотрудников в спортивное мероприятие

25 сентября 2018 года менеджер по организационному развитию Coca-Cola HBC Россия Вера Наумова на заседании «Клуба HR-директоров» в Москве поделилась с коллегами опытом в области нематериальной мотивации сотрудников.  Она рассказала о программе «Скауты», которая была реализована для персонала системы Coca-Cola в нашей стране в преддверии Чемпионата мира по футболу FIFA 2018 в России™.

Coca-Cola с 1974 года является официальным партнером FIFA.  Перед Чемпионатом мира по футболу FIFA 2018 в России™ компания не только влюбила в эту игру всех потребителей своей продукции, подарив им атмосферу праздника, но и предоставила сотрудникам и их детям уникальную возможность стать частью спортивного события мирового масштаба.

Мотивационная программа, разработанная компанией к Кубку Конфедераций FIFA 2017 в России и Чемпионату мира по футболу 2018 в России™, позволила выявить наиболее активных сотрудников. Скауты, прошедшие несколько этапов отбора, стали связующим звеном между проектной командой, которая готовила все активации системы Coca-Cola к мировому первенству, и остальными сотрудниками компании. Они узнавали все спортивные новости первыми, приглашали свои подразделения на мероприятия в преддверии и во время Чемпионата мира по футболу FIFA 2018 в России™ и на протяжении года поддерживали футбольный дух среди коллег.  Кроме того, скауты приняли участие в организации десяти тренингов для волонтеров, работающих на стадионах. Они рассказали волонтерам о том, как попасть на работу и построить карьеру в международной компании Coca-Cola HBC Россия.

Кейс: как вовлечь сотрудников в крупное спортивное мероприятие, Coca-Cola HBC Россия, Вера Наумова, Клуб HR-директоров, Мотивационная программа Coca-Cola, нематериальная мотивация сотрудников, вовлечение сотрудников

Чтобы стать скаутом, сотрудники системы Coca-Cola в России подавали видео-заявки, а также проходили тест по ценностям и интервью с командой рекрутеров. По итогам этого внутреннего конкурса были выбраны 100 скаутов, объединенных в девять команд по всей стране. Среди участников с наивысшим рейтингом были выбраны девять старших скаутов.

Благодаря работе скаутов, 100% сотрудников компании узнали об инициативах своего работодателя в рамках мирового первенства по футболу. Скауты вели блоги для информирования коллег о событиях, приуроченных к Чемпионату мира по футболу FIFA 2018 в России™. Кроме этого, было запущено специальное мобильное приложение, благодаря которому сотрудники системы Coca-Cola в России смогли выиграть 4 500 призов. В результате свыше 2 600 сотрудников системы Coca-Cola посетили матчи футбольного первенства. Одним из важнейших элементов кампании, запущенной системой Coca-Cola в преддверии соревнования, стал Тур Кубка Чемпионата мира по футболу FIFA. Главный футбольный трофей не только порадовал болельщиков из 25 российских городов от Калининграда до Владивостока, но и побывал на всех десяти заводах Coca-Cola HBC Россия, где его увидели более 9 тысяч сотрудников и их семей.

« Чемпионат мира по футболу FIFA 2018 в России™ вошел в историю как один из самых успешных. Мы постарались не только внести свой вклад в проведение мероприятия на высоком уровне, но и оставить долгосрочное позитивное наследие, в том числе и в памяти сотрудников. Масштабная скаутская программа подтвердила, что наш главный секретный ингредиент — это люди. Нам удалось добиться поставленных перед бизнесом целей по итогам проведения мирового футбольного первенства, вовлекая сотрудников и вызывая у них энтузиазм и чувство гордости. Именно скауты помогли обеспечить участие коллег, став своего рода «амбассадорами» главного события прошедшего лета внутри компании» , — отметила на заседании клуба HR-директоров Вера Наумова, менеджер по организационному развитию Coca-Cola HBC Россия и руководитель скаутской программы .

Фото Coca-Cola HBC Россия

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

В контент лист
0

Рекомендуемые материалы

Снижение продуктивности – организационная травма как последствие внедрения изменений
Оксана Титова
Снижение продуктивности – организационная травма как последствие внедрения изменений

После организационных изменений компании часто сталкиваются с парадоксальной ситуацией: новые структуры внедрены, процессы перестроены, стратегия обновлена, но продуктивность падает, растёт абсентеизм, сотрудники теряют инициативу и вовлеченность. Эти явления обычно объясняют сопротивлением изменениям или недостаточной мотивацией, однако на практике они часто являются последствиями организационной травмы – состояния, в котором сотрудники теряют чувство контроля, доверие к организации, ощущение справедливости и смысл своей работы. В этой статье Оксана Титова, организационный консультант, бизнес-психолог, основатель проекта “Организационная динамика” и xHRD рассматривает, почему изменения могут снижать продуктивность, как связаны организационные изменения, травма выжившего, потеря доверия и абсентеизм, а также что HR и руководителям необходимо делать, чтобы восстановить вовлеченность, доверие и эффективность организации после трансформаций.

Сергей Орлов-Горский
Адаптация культуры при слияниях и поглощениях: как подружить коллективы двух разных компаний

Когда две компании объявляют о слиянии, первое, на что обращают внимание — это цифры сделок и прогнозы экономической эффективности. Но внутри, в офисах и на «земле», в этот момент начинается совсем другая история. История столкновения двух вселенных со своими ритуалами, языком, кумирами и правилами игры. По данным ряда исследований, до 30% слияний и поглощений (M&A) не достигают заявленных целей именно из-за культурных противоречий, а не финансовых просчетов. И если финансы можно «свести» достаточно быстро, то свести две команды в единый коллектив — это антропологическая задача, требующая времени, деликатности и системного подхода. В статье Сергей Орлов-Горский, корпоративный антрополог и старший консультант по работе с корпоративной культурой, вовлеченностью и моделями компетенций, рассказывает, как превратить неизбежный «культурный шок» в точку роста новой объединенной компании.