ЦБ начал искать финансовые пирамиды с помощью робота

Центробанк запустил робота, который помогает находить финансовые пирамиды, рассказал в интервью «РИА Новости» глава департамента по противодействию недобросовестным практикам Валерий Лях. Механизм, с помощью которого можно выявлять нелегальные финансовые организации и проекты в интернете, заработал во втором полугодии 2018 года.

По словам Ляха, поисковая модель «ведет себя фактически как обычный человек, который ищет, куда ему вложить деньги, и мониторит все, что происходит в интернете», и на такого посетителя реагируют компании, занятые поиском новых клиентов. Робот «позволяет работать с достаточно примитивными запросами и интерактивными формами обмена информацией». Когда компания проявляет к роботу интерес, регулятор анализирует, является ли она финансовой пирамидой.

За 2018 год ЦБ выявил 168 финансовых пирамид, рассказал Лях (в 2017 году их было 137). «Эта цифра не означает, что их действительно стало больше. Мы объясняем увеличение, прежде всего, тем, что в прошлом году качественно изменили сам подход к работе по выявлению нелегальных финорганизаций. Мы запустили Центр компетенции по противодействию нелегальной деятельности в Краснодаре, в семи главных управлениях Банка России создали специальные отделы, которые занимаются выявлением пирамид и нелегалов непосредственно в регионах», — объяснил директор департамента ЦБ. При этом, по его словам, 72 пирамиды были созданы в форме ООО, 58 — под вывеской кредитных кооперативов, 5 — в форме потребительских кооперативов, 18 — в форме интернет-проектов.

ЦБ определяет финансовую пирамиду по нескольким признакам. У пирамид отсутствует лицензия на осуществление деятельности по привлечению средств, они обещают и гарантируют доходность в несколько раз выше рынка, проводят агрессивные кампании в СМИ и интернете. При этом данные о финансовом положении компании отсутствуют. Еще один признак — выплаты новым участникам пирамид из тех денег, которые внесли вкладчики, пришедшие раньше.

Одной из наиболее масштабных пирамид, которые выявил ЦБ за последнее время, стала компания «Кэшбери». Как говорил Лях в октябре прошлого года, ущерб клиентов «Кэшбери» мог составить 1-3 млрд рублей. «Кэшбери» предлагал пользователям платформу, через которую они могли «прокредитовать» частных лиц, малый и средний бизнес, инвестировать в криптовалюту. Выдавать микрозаймы физлицам компания предлагала с доходностью до 600% годовых. ЦБ передал материалы о «Кэшбери» в правоохранительные органы, а суд постановил заблокировать интернет-ресурсы компании.

Фото Pixabay
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

В контент лист
0

Рекомендуемые материалы

Адаптация культуры при слияниях и поглощениях: как подружить коллективы двух разных компаний
Сергей Орлов-Горский
Адаптация культуры при слияниях и поглощениях: как подружить коллективы двух разных компаний

Когда две компании объявляют о слиянии, первое, на что обращают внимание — это цифры сделок и прогнозы экономической эффективности. Но внутри, в офисах и на «земле», в этот момент начинается совсем другая история. История столкновения двух вселенных со своими ритуалами, языком, кумирами и правилами игры. По данным ряда исследований, до 30% слияний и поглощений (M&A) не достигают заявленных целей именно из-за культурных противоречий, а не финансовых просчетов. И если финансы можно «свести» достаточно быстро, то свести две команды в единый коллектив — это антропологическая задача, требующая времени, деликатности и системного подхода. В статье Сергей Орлов-Горский, корпоративный антрополог и старший консультант по работе с корпоративной культурой, вовлеченностью и моделями компетенций, рассказывает, как превратить неизбежный «культурный шок» в точку роста новой объединенной компании.

Оксана Титова
Снижение продуктивности – организационная травма как последствие внедрения изменений

После организационных изменений компании часто сталкиваются с парадоксальной ситуацией: новые структуры внедрены, процессы перестроены, стратегия обновлена, но продуктивность падает, растёт абсентеизм, сотрудники теряют инициативу и вовлеченность. Эти явления обычно объясняют сопротивлением изменениям или недостаточной мотивацией, однако на практике они часто являются последствиями организационной травмы – состояния, в котором сотрудники теряют чувство контроля, доверие к организации, ощущение справедливости и смысл своей работы. В этой статье Оксана Титова, организационный консультант, бизнес-психолог, основатель проекта “Организационная динамика” и xHRD рассматривает, почему изменения могут снижать продуктивность, как связаны организационные изменения, травма выжившего, потеря доверия и абсентеизм, а также что HR и руководителям необходимо делать, чтобы восстановить вовлеченность, доверие и эффективность организации после трансформаций.