Как урезать бюджет на обучение на 50%, не убив развитие

Хотя уровень безработицы на российском рынке труда пока остается рекордно низким – в феврале он составил 2,1% – сложности у бизнеса нарастают. К концу 2025 года в России резко увеличилось число сотрудников, переведенных на неполный рабочий день, сокращенный график или находящихся в простое. В четвертом квартале таких было 1,6 млн человек. Показатель стал максимальным со второго квартала 2020 года, когда в стране действовали ограничения из-за пандемии коронавируса, говорится в обзоре Центробанка «Региональная экономика».

Экономисты Института народнохозяйственного прогнозирования РАН считают, что ВВП в 2026 году снизится на 0,6% – с одной стороны, из-за все еще высокой ключевой ставки ЦБ, которая ограничивает возможности компаний развиваться на заемные деньги, с другой, из-за снизившейся возможности государства поддерживать отдельные сектора экономики с помощью бюджетных вливаний. В результате компании могут столкнуться с необходимостью экономить на персонале еще масштабнее.

Обучение сотрудников, хотя и не стало за последние годы одной из существенных статей расходов предприятий – по оценке Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, в 2025 году компании тратили на эти цели 0,81% от фонда оплаты труда – тем не менее, является одной из статей расходов, экономия на которой в период кризиса не так критична. Поэтому ниже мы рассмотрим, как можно сократить бюджет на корпоративное образование, сохранив его качество.

Одна из проблем современного обучения сотрудников состоит в измерении его результатов. Так, большинство компаний до сих пор воспринимают образовательные программы как гибрид корпоратива и тимбилдинга, видя в них скорее процесс сплочения коллектива и укрепления лояльности работников. Такие эффекты, безусловно, могут возникнуть в ходе обучения, но являются побочным, а не основным его продуктом.

Во-вторых, даже если в компании и выстроен процесс оценки результатов обучения сотрудников, зачастую он привязан напрямую к выполнению ими коммерческого плана на год. Однако на этот результат влияет внешняя среда в виде рынка – и, например, если спрос на продукцию вырос на 15%, а годовые планы по продаже продуктов или услуг – на 5%, сотрудники успешно выполнят KPI и при имеющемся уровне компетенций, а, значит, оценить, что они вынесли из образовательной программы, будет невозможно.

Более перспективной представляется оценка прямо внутри учебных программ, консолидируя обратную связь в цифровом виде от: 1) самих участников, выполняющих упражнения (самооценка); 2) от других участников обучения (оценка «360»); 3) от внутренних экспертов и тренера. Сравнение таких замеров с результативностью по KPI позволяет не только точно и в цифровом виде определить, какие компетенции требуют развития – а это готовое и точное ТЗ на последующее обучение, но и сформировать группы сотрудников по уровню развития тех или иных умений. При таком подходе становится возможным не обучать всех одному и тому же, а точечно инвестировать ресурсы в конкретные компетенции у конкретных людей.

Второй способ сократить бюджет на обучение - сделать образование сотрудников более персонализированным. Как показывает мой опыт как тренера, в каждой компании есть те, кто может и готов учится, и те, кто мало в этом заинтересован. Поэтому целесообразно разделить весь персонал на сегменты и прицельной работать с каждым из них в отдельности.

Обычно в любой компании можно выделить четыре группы сотрудников.

1. Экспертного уровня — это сотрудники, которые хотят и могут развиваться, а также являются потенциальным кадровым резервом. Для них важно создавать программы высокого уровня, и поскольку таких сотрудников обычно от 10 до 30%, можно подбирать обучение чуть ли не индивидуально. Зато и результаты инвестирования в них будут видны сразу.
2. Ответственные за результат, но не стремящиеся к активной борьбе за развитие. Для них достаточно проводить ежегодную или, в лучшем случае, полугодовую аттестацию, в зависимости от бизнес-процессов и жизненного цикла компании.
3. Сотрудники без результатов. Они зачастую теряют мотивацию к работе или просто изначально являются деструктивными элементами — скрытыми или открытыми. Важно понять их роль и влияние, и пока ответов на эти вопросы не будет, создавать для них образовательные программы будет затратно.
4. Люди, нуждающиеся в помощи — это либо замаскировавшиеся аутсайдеры, либо те, кому действительно нужно протянуть руку поддержки, чтобы они могли расти и развиваться.

Для каждой из этих групп должна быть своя стратегия обучения. Детальный подход, а не массовая «раздача» одинаковых программ, значительно повышает эффективность образования. Именно такой подход будет способствовать росту производительности при сохранении или даже снижении затрат компании.

Падения коронавируса научила нас работать в онлайне. Многие проекты теперь вполне можно реализовать дистанционно. Например, при организации региональных сборов, цикловых конференций или отчетных собраний, когда приезжает около 100-200-500 человек, можно посчитать затраты на билеты, гостиницы — обычно это минимум на 2–3, а иногда и 4-5 ночей. И в этом случае стоимость обучения составляет довольно небольшую часть общего бюджета. Также стоит учитывать, что перенос обучения в онлайн позволяет значительно сэкономить на командировках. Этот эффект легко просчитать, так как издержки снижаются прямо пропорционально – без учета стоимости перелетов и проживания.

Также важно отметить, что можно активно использовать запись стандартных учебных курсов. Это позволяет не обучать каждого с нуля: создали ядро программы, записали видеоуроки и разместили их на платформе. Новички по программе адаптации проходят обучение именно через эти записи, что значительно упрощает процесс, исключая необходимость собирать всех вместе.

При этом с точки зрения эффективности онлайн-обучение несколько уступает очному – как показали результаты трехлетнего наблюдения за студентами, учившимися в различных форматах, проведенное аналитиками Университета Нингбо в Китае, большинство из них (78%) отмечали у себя более высокие результаты усвояемости учебных материалов именно на традиционных занятиях. В то же время это может отражать не онлайн-обучение как таковое, но недостатки его технологической составляющей. Если же коммуникация между преподавателем и обучающимся выстроена корректно, а система обратной связи по выполненным заданиям работает хорошо, то эффективность такой учебы будет равна очному опыту.

Источники фото: freepik