Не всем быть руководителями: как определить готовы ли вы к власти

В бизнесе часто встречается парадоксальная ситуация: должность есть, а реальной власти нет. Бывает, что специалисты получают руководящие позиции благодаря удачному стечению обстоятельств, рекомендациям или прежним заслугам, но сама должность еще не делает человека лидером. Кто-то быстро осваивается в новой роли и берет ответственность на себя, а кому-то это дается значительно сложнее. В таких назначениях скрыта опасная иллюзия: «Я получил эту власть — значит, она останется со мной навсегда». Человек перестает глубоко вникать в процессы, не понимает, какие механизмы действительно влияют на результат. В итоге формальные полномочия есть, а реального управленческого влияния нет. И как только внешняя поддержка перестает работать, такой руководитель теряет свою позицию.

Чем такая ситуация опасна для бизнеса? Согласно ролевой теории групповой динамики Рауля Шиндлера, в любом устойчивом коллективе постепенно формируется собственная структура влияния и распределения ролей. Если формальный руководитель не способен занять лидерскую позицию и не становится для команды точкой принятия решений, группа начинает искать другого человека, который возьмет на себя эту функцию. Так появляется неформальный лидер.

Коллектив очень быстро считывает реальную расстановку сил и начинает ориентироваться именно на того, кто обладает фактическим влиянием, берет на себя ответственность и способен вести людей за собой. В это время формальный руководитель зачастую пытается вернуть себе авторитет административными методами, что запускает внутреннее противостояние и борьбу за влияние.

В результате:

• ресурсы компании тратятся не на развитие бизнеса, стратегию и операционную деятельность, а на выяснение отношений и иерархические конфликты;
• в рабочих процессах возникает неопределенность — сотрудники не понимают, чьи решения являются окончательными, инициативы откладываются, а согласования затягиваются;
• растет эмоциональное напряжение внутри коллектива, снижается вовлеченность сотрудников и ухудшается рабочая атмосфера, что напрямую влияет на производительность и текучесть персонала.

Согласно исследованию компании «Технологии Доверия», за 2025 год общий коэффициент текучести персонала в России вырос на 8,9%, причем недовольство рабочей средой в качестве причины увольнения по собственному желанию обозначили 70% опрошенных. Вместе с этим на 15% увеличилась стоимость подбора кадров. В таких условиях высокая текучесть, вызванная нездоровой атмосферой внутри команды, становится особенно дорогой проблемой для бизнеса.

Прибыль компании в подобных ситуациях «съедает» не только текучесть персонала, но и разрушение операционных процессов. Поделюсь кейсом из собственной практики. В одной из компаний у меня сменился руководитель. Однако решение о назначении было принято не генеральным директором, а «сверху». Формально я должна была подчиняться новому руководителю. В действительности генеральный директор мне сказал: «Обращайтесь напрямую ко мне, как раньше». В результате де-факто финансовым руководителем холдинга оставалась я, а де-юре эту должность занимал другой человек. Более года потребовалось на то, чтобы управленческая структура пришла в соответствие с реальным распределением ответственности.

По статистике консалтинговой группы SQN, за 2025 год 77% новых генеральных директоров были выбраны из кадрового резерва компаний, а средний срок работы внутри организации до назначения на высшую руководящую должность составил 12 лет. Это свидетельствует о заметном изменении управленческой парадигмы. Сегодня советы директоров все чаще делают ставку не только на способность быстро наращивать показатели, но и на опыт принятия решений в условиях неопределенности и постоянных изменений.

Как правило, настоящих лидеров достаточно легко заметить со стороны. Это проявляется в отношении к ним коллег, в готовности команды следовать за ними, брать на себя ответственность и поддерживать принимаемые решения. Настоящее лидерство невозможно назначить приказом — его признают люди.

Чтобы не ошибиться при выборе руководителя, я рекомендую использовать простой, но эффективный инструмент. Договоритесь с кандидатом о личной встрече без длительной подготовки и заранее согласованной повестки. Во время разговора задайте вопросы о текущих проектах, проблемах подразделения, стратегических задачах и перспективах развития. Настоящий лидер будет отвечать самостоятельно, опираясь на собственное понимание процессов, опыт и вовлеченность в работу команды. Человек, который пока не готов к руководящей роли, скорее всего, начнет обращаться за подсказками к коллегам или попросит дополнительное время для уточнения информации. Кстати, именно те сотрудники, к которым он обратится за помощью, могут оказаться потенциальными лидерами команды.

Гораздо сложнее оценить лидерские качества в самом себе, однако это тоже возможно. И здесь важно понимать одну вещь: лидерство начинается не с должности и не с полномочий. Оно начинается внутри человека.

Настоящий лидер не ждет назначения, разрешения или идеальных условий. Он видит проблему и начинает действовать. Видит возможность — и берет на себя ответственность за результат. Именно поэтому лидерство невозможно выдать приказом или записать в должностную инструкцию. Это внутренний импульс, готовность выходить вперед тогда, когда большинство предпочитает ждать указаний.

Если вы постоянно замечаете за собой желание влиять на ситуацию, предлагать решения, брать ответственность в моменты неопределенности и вести людей за собой, даже когда никто этого от вас не требует, — скорее всего, лидерский потенциал у вас уже есть.

При проведении самооценки необходимо:

• анализировать свою коммуникацию и обращать внимание на ту обратную связь, которую вы получаете от окружающих;
• понимать, насколько глубоко вы вовлечены не только в выполнение текущих задач, но и в стратегическое развитие направления;
• честно оценивать свою готовность принимать решения в условиях риска и справляться с высоким уровнем неопределенности и стресса;
• осознавать, способны ли вы не просто хорошо выполнять работу самостоятельно, а находить, развивать и поддерживать людей, которые смогут сделать ее еще лучше.

Можно ли занять руководящую должность без полного набора необходимых компетенций и постепенно вырасти до уровня этой роли? Безусловно. Хороший пример — Максим Орешкин. В 2016 году он был назначен министром экономического развития Российской Федерации в относительно молодом для такой должности возрасте. Несмотря на скепсис части экспертного сообщества, он принял на себя серьезную ответственность и в процессе работы значительно усилил свои управленческие компетенции. Этот пример показывает, что лидерство — не только врожденное качество, но и результат готовности брать ответственность, постоянно учиться и развиваться вместе с масштабом стоящих задач.

Интересно, что хороший руководитель сегодня и двадцать-тридцать лет назад — это совершенно разные фигуры. Раньше большое значение имели внешние атрибуты власти: стиль поведения, манера речи, соблюдение жестких протокольных норм. Общество ожидало от лидеров безупречного соответствия определенному образу.

Сегодня мы видим гораздо большее разнообразие управленческих стилей. Современный мир требует скорости, гибкости и способности быстро реагировать на изменения. Вместе с тем растет влияние харизматичных лидеров и популистских подходов. Люди зачастую готовы следовать за яркими заявлениями и сильными эмоциями, даже не дожидаясь реальных результатов. Именно поэтому сегодня особенно важно отличать харизму от лидерства, а популярность — от способности достигать устойчивых результатов.

Безусловно, далеко не каждому человеку необходимо становиться руководителем. Трезвый взгляд на собственные сильные стороны позволяет избежать многих профессиональных разочарований.

Мы уже наблюдаем трансформацию традиционной модели жизни «образование — карьера — пенсия». Молодые поколения все чаще выбирают не вертикальный карьерный рост, а накопление разнообразного опыта, навыков и проектов. Профессор Лондонской школы бизнеса Линда Граттон подробно пишет об этом в книге «Жизнь в 100 лет», отмечая, что представители новых генераций могут параллельно строить несколько карьерных траекторий одновременно, адаптируясь к постоянно меняющимся требованиям рынка.

Российская статистика подтверждает этот тренд. Согласно опросу образовательной платформы Defin и онлайн-помощника по поиску работы AIMIKA, только 9% молодых специалистов рассматривают карьерный рост как основной критерий при выборе работодателя.При этом потребность в развитии и самореализации никуда не исчезает. Просто реализовать ее можно по-разному. Кто-то становится руководителем, а кто-то выбирает путь эксперта и консультанта. И ценность таких специалистов для бизнеса зачастую ничуть не меньше.

Важно понимать, что одновременно быть выдающимся экспертом и эффективным руководителем крайне сложно. С ростом масштаба ответственности меняется сама суть работы. Когда-то я начинала карьеру бухгалтером, затем стала главным бухгалтером. Я контролировала практически все процессы и глубоко погружалась в профессиональные детали. Однако по мере роста компании и увеличения команды моя связь непосредственно с бухгалтерской работой становилась все слабее. Получив должность заместителя руководителя по экономике и финансам, я оказалась перед выбором: развиваться как эксперт в финансах или как управленец. Я выбрала второй путь.

Настоящий руководитель не может бесконечно погружаться в операционные детали. Его задача — видеть систему целиком, выстраивать коммуникации, формировать сильную команду и доверять людям без гиперконтроля. Он должен мотивировать сотрудников, оценивать результаты их работы и быть готовым зависеть от эффективности других людей.

С каждым новым карьерным шагом руководитель неизбежно отдаляется от непосредственного выполнения профессиональных задач и углубления собственной экспертности. Управление — это не следующая ступень профессии. Это другая профессия со своими правилами, ответственностью и вызовами.