У компании должен быть свой «костер». Как корпоративные ритуалы помогают создавать общую историю команды даже на расстоянии

Доктор экономических наук, профессор Института бизнеса и делового администрирования РАНХиГС при президенте РФ Александр Гапоненко рассказывает случай из консалтинговой практики. В одной компании он заметил, что сотрудники одеваются почти одинаково, и спросил генерального директора, где прописан дресс-код. Тот с улыбкой ответил, что дресс-код сложился сам. Как отмечает Гапоненко, корпоративная культура существует в любой компании — оформленная или нет.

То же самое происходит с отношением людей друг к другу. Фразы «мы заботимся друг о друге» и «мы ценим команду» становятся культурой, только когда за ними следуют действия. Культуру видно по тому, как поздравляют коллег и отмечают победы, есть ли место разговору без рабочей повестки, что сотрудники делают вместе, каких событий ждут каждый год и какие шутки понимают только свои.

Сильнее всего из этих действий работают те, которые повторяются. Со временем по ним человек понимает, что он здесь свой, и абстрактное «мы — команда» становится конкретным опытом.

Случайный созвон остается просто созвоном, а еженедельный кофе с новым коллегой уже становится традицией. Спонтанный подарок сотруднику — приятный жест, ежегодное поздравление всей команды — корпоративный ритуал. Разница в регулярности и в смысле, который группа вкладывает в действие.

Американские исследователи выделяют три признака рабочего ритуала — конкретное действие, символический смысл и совместность. Почти у половины опрошенных ими сотрудников совместные активности соответствовали всем трем критериям. Участники этой группы также сообщали о большем ощущении смысла в работе.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Нортон, один из авторов исследования, отмечает парадокс ритуалов: сначала действие может казаться людям нелепым, но со временем приобретает значение и начинает влиять на их отношение к коллегам и работе.

Ритуалу не обязательно быть громким и масштабным, может хватить и пяти минут, если эти пять минут повторяются и что-то значат для участников. Например, профессор Гапоненко описывает компанию, где после понедельничной планерки сотрудники остаются еще на 4–5 минут. Каждый раз один из них рассказывает короткую историю о том, как он понимает одну из ценностей компании, и все расходятся без обсуждений. Один из работников за семь лет услышал около 350 таких историй и примерно 50 рассказал сам.

По сути, это тот же вечер у костра — культура передается не только сверху вниз, но и от человека к человеку.

Удаленная работа убирает значительную часть спонтанных контактов. В офисе можно случайно встретить коллегу из другого отдела, задержаться после совещания, вместе пойти за кофе или обсудить что-то, что не было предусмотрено календарем. В онлайне большинство контактов заранее запланировано и связано с конкретной задачей.

По данным hh.ru в 2025 году каждая десятая вакансия на платформе предлагала удаленную работу. Больше 60% опрошенных работодателей при этом признали, что с удаленными сотрудниками сложнее договариваться и координировать работу.

Есть и психологическая проблема. Согласно данным Gallup за 2024 год, одиночество испытывает каждый четвертый сотрудник на полной удаленке и примерно каждый шестой из тех, кто работает только в офисе. Конечно, эти данные еще не доказывают, что именно удаленная работа вызывает одиночество, но показывают проблему, которую компаниям приходится учитывать при организации распределенной работы.

Поэтому корпоративные ритуалы в такой команде работают как социальная инфраструктура. Они создают регулярные точки пересечения, помогают людям знакомиться за пределами своих рабочих задач, дают общий опыт и постепенно формируют историю команды.

Наша команда с первого дня существует в удаленном формате. И, постепенно внедряя разные ритуалы, мы поняли, что каждый из них решает разные задачи. Одни помогают человеку почувствовать, что его замечают, другие создают пространство для знакомства, третьи дают общий опыт, четвертые помогают прожить определенный период года. По отдельности это небольшие действия. Но именно из таких повторяющихся общих опытов постепенно складывается ощущение команды, ее история и привычный способ быть вместе.

Когда человек перестает быть только своей должностью

У нас с первого дня было принято поздравлять сотрудников с днем рождения и с самыми заметными праздниками. Но главным ритуалом признания стала ежегодная церемония «Золотой кот личности».

Мы специально составляем номинации так, чтобы в них оказался каждый сотрудник. Кто-то может стать победителем, а кто-то — нет, но без номинации не остается никто. Для каждого находится то, за что его хочется отметить: профессиональный вклад, помощь коллегам, чувство юмора, инициативность или просто важную работу, которая часто остается незаметной. В этом и есть особый смысл церемонии: человек получает не только награду, но и сигнал, что его вклад видят и ценят.

Кроме признания у церемонии есть еще одна функция. Весь год коллеги видят друг друга через рабочие роли, а на церемонии — через шуточную номинацию или короткую историю вдруг открывается человек целиком.

Похожую мысль, хотя и доведенную до комедийного абсурда, показывает американский сериал «Офис». В одной из серий начальник филиала Майкл Скотт устраивает ежегодную церемонию шуточных премий, которую сотрудники сначала воспринимают без особого энтузиазма. Но постепенно становится понятно: ценность события не в самих наградах, а в том, что люди на время перестают быть только сотрудниками и оказываются в центре внимания друг друга.

Еще один наш формат — еженедельный виртуальный кофе. Бот случайным образом составляет пары сотрудников. И так как нет заранее заданной рабочей повестки, во время обычного созвона за чашкой кофе коллеги говорят о книгах, путешествиях, домашних животных, делятся впечатлениями и планами на отпуск.

По сути, это тот же офисный разговор у кофемашины, только случайность здесь приходится создавать специально. Это дает сотрудникам возможность познакомиться с человеком не только как с носителем определенной функции и связывает людей из разных отделов, между которыми в обычной работе может почти не быть контактов.

Еще один формат, который мы используем в Институте, — совместные челленджи. Например, однажды сотрудники целый месяц каждый день проходили минимум 5 км. В другой раз общей задачей стало формирование полезных привычек.

На уровне каждого человека это индивидуальная задача: пройти свой маршрут, придерживаться выбранного режима, не пропустить очередной день. Но когда такие действия становятся общими для команды, меняется и сам опыт. У человека появляется дополнительная мотивация продолжать, потому что он видит, что то же самое делают коллеги. Участники делятся результатами, поддерживают друг друга, обсуждают сложности и замечают прогресс.

Появляется общая цель, в которой каждый действует самостоятельно, но ощущает себя частью группы. Причем для этого необязательно выбирать исключительно рабочую задачу: совместный опыт может возникать вокруг здоровья, привычек, творчества или другой понятной людям цели.

Декабрь — один из самых насыщенных месяцев в году. Рабочая нагрузка часто остается высокой, параллельно нужно завершить проекты, подвести итоги, подготовиться к следующему году. В такой ситуации праздничное настроение легко откладывается «на потом» — до тех пор, пока все задачи наконец не закончатся.

Поэтому в декабре 2025 года мы каждый день раздавали сотрудникам небольшие задания: поделиться рецептом, сфотографировать елку, придумать себе подарок, рассказать о планах на следующий год или вспомнить детский новогодний костюм. На выполнение уходит несколько минут, но в рабочем дне появляется регулярная точка переключения.

Небольшая активность стала способом ненадолго выйти из режима задач и переключить внимание. При этом сотрудники узнавали друг о друге что-то личное. Постепенно возникло общее эмоциональное пространство, которое помогло команде пройти напряженный конец года вместе и сохранить ожидание праздника.

У корпоративной культуры есть еще одна важная задача — помогать команде замечать пройденный путь. В повседневной работе каждый человек в основном видит свой участок: собственные задачи, проекты и результаты отдела. Поэтому даже значительные достижения компании могут оставаться для сотрудника набором разрозненных событий.

Финальная точка года в нашем Институте — онлайн-корпоратив. Руководители подразделений рассказывают о результатах, и все выступления собираются в одну общую презентацию. После официальной части начинаются неформальные активности.

Такой формат позволяет собрать отдельные результаты в единую картину и увидеть вклад разных людей и подразделений в общий результат. Для сотрудника это возможность понять, как его участок работы связан с другими и во что в итоге складывается работа всей команды. Команда оглядывается на то, что произошло за год, замечает путь, который прошла вместе, и получает возможность перейти к следующему рабочему циклу уже с ощущением общей истории.

У корпоративных ритуалов есть важное условие: они должны оставаться живыми. Итан Моллик и Нэнси Ротбард из Уортонской школы бизнеса изучали влияние так называемого «обязательного веселья» — игровых инициатив, которые вводит руководство. Для тех, кто принимал участие добровольно и с интересом, такой формат делал работу приятнее. У тех, кто участвовал без внутреннего согласия, настроение ухудшалось, а результаты немного снижались.

Похожий парадокс показывает и российский опрос. По данным hh.ru и «КИОН Музыки», 70% сотрудников считают, что компания должна развивать культуру корпоративов. При этом регулярно ходят на них лишь 30%, еще 40% выбирают, куда идти, а остальные отказываются.

Ритуал теряет смысл, когда участие становится обязательным без понятной причины, событие проводится ради отчета или отнимает слишком много времени. На удаленке это чувствуется особенно сильно. Если неформальное общение тоже превращается в обязательный пункт календаря, оно перестает восприниматься как настоящее.

Поэтому у человека должна оставаться возможность самому решить, участвовать ему или нет. Если формат действительно интересен, к нему присоединяются потому, что хочется провести время вместе, узнать коллег лучше или просто переключиться от рабочих задач. Важно и участие руководителей, когда они сами включаются в такие активности наравне с командой, ритуал воспринимается как общая история.

При этом формат активностей можно менять, главное — сохранить саму традицию и ее смысл. Тогда со временем ритуал станет частью жизни команды, а не мероприятием, которое приходится проводить потому, что «так принято».

Ценности компании можно сформулировать за один день, культура складывается годами. Пять минут за виртуальным кофе, поздравление в общем чате, месячный челлендж и большой корпоратив постепенно становятся традициями — «Как у нас здесь принято?».

Поэтому хороший корпоративный ритуал — тот, после которого людям чуть легче почувствовать: здесь меня знают, замечают, здесь у нас есть что-то общее.

Расстояние меняет место встречи, но не отменяет потребность собираться вокруг общих историй. Просто в онлайне этот «костер» приходится разжигать самим.