Токсичный менеджмент: алгоритмы выявления и решения проблемы

Во многих компаниях поощряют подход «результат любой ценой». Не важно, устал ли ты, знаешь ли ты способ решения, есть ли у тебя ресурсы. Сделай или пошел вон!

Никто не хочет слышать о трудностях. То есть сотрудник мечты – это тот, кому ты дал невозможную задачу, а он с готовностью за нее взялся, а потом (хочется вставить картинку из боевиков 90х-2000х, например, Брюсом Уиллисом) он возвращается, весь в порохе и крови, но с результатом. И говорит: «готово», есть еще поручения?

Вот это сотрудник! Мечта! И причем таких можно встретить, эти герои как правило действительно делают крутые результаты, порой невозможные. Именно их часто повышают на руководящие позиции. И это естественно, что они ждут от своих сотрудников того же: подвига и результата любой ценой. Они так работали, их руководители так работали, и это максимально естественно – предъявлять такие же ожидания к другим.

И, надо признать, высокая требовательность действительно приводит к росту результатов в краткосрочной перспективе. Одновременно с этим, в долгосрочной перспективе мы имеем:

1. Руководитель обдает холодом, бывает высокомерен, обесценивает результаты сотрудника, чтобы сподвигнуть его на подвиг.
2. Руководитель никогда не бывает полностью доволен. Сотрудники не чувствуют себя ценными. Кто-то считает себя ценным, но видит, что его не ценят в этой организации.
3. Руководитель оказывает недостаточную поддержку, потому что есть нерациональное убеждение, что сотрудник должен сам достигать результата. То есть если рационально поговорить с руководителем и спросить, нормально ли, что сотрудникам нужны ресурсы, поддержка, то большинство скажут «да, нормально». Но когда реальный сотрудник придет просить ресурсы и поддержку, возникает что-то похожее на «с ресурсами любой дурак бы смог».

Такой подход приводит к росту стресса, снижает удовлетворенность сотрудника и приводит к выгоранию. Выгоревшие сотрудники работают плохо и стремятся сменить место работы. Получаем сотрудников со сниженной продуктивностью и рост текучки.

Почему сейчас это бОльшая проблема, чем, например, 10 лет назад

• Люди хотят чувствовать себя ценными и получать одобрение. Мы стали подкованными и знаем, что имеем право на уважение и поддержку. Мы знаем, что есть работодатели, которые уважают и ценят своих сотрудников.
• Люди стали лучше распознавать токсичное поведение и манипуляции. Сотрудники замечают и осуждают такое отношение к себе.
• Люди хотят счастья. Люди ищут возможность жить, радоваться, а не только работать. И если работа делает их несчастными, сейчас люди это замечают и пытаются что-то исправить.

Люди как вид так устроены, что мы перенимаем модели поведения у успешных особей. А иногда и просто у большинства, без привязки к успешности метода. Это наш встроенный механизм научения. Если человек вырос в среде жесткой, токсичной, он видел, как эта ролевая модель приводит других к достижению целей. И это естественно, если он будет практиковать такую же ролевую модель.

К счастью, есть и обратный эффект: некоторые управленцы, испытавшие на себе токсичный менеджмент, понимают, насколько плохо он отражается на работе команды. И они будут осознанно избегать токсичности. Но и тут не все просто: людям нужна альтернативная конструктивная ролевая модель. Без нее многих «уводит» в доброту, мягкость, и это создает другие проблемы.

Некоторые руководители делают среду намеренно жесткой, чтобы отсечь «слабых», и создать команду «сильных».

Я как-то вела тренинг по инструментам мотивации и начала с простого задания: попросила участников вспомнить момент, когда они были на драйве, испытывали максимальную вовлеченность. Задание вызвало сложности: люди зажались, замерли, и боялись отвечать. При расспросах говорили что-то типа «я замотивирован непрерывно». В этой же компании люди боятся нанимать и повышать толковых людей. Люди, умеющие делать выдающиеся результаты кажутся руководителям опасными. В этой же компании люди боятся давать честную обратную связь. Потому что основной метод мотивации - угрозы, а главный метод обратной связи – унижение. Можно потерять всё, просто невовремя улыбнувшись.

Когда в их среду приходит человек с другим подходом, его не поддерживают, ему боятся давать информацию, с ним боятся сотрудничать. Он фактически вынужден работать в изоляции, что мешает достигать результатов. А требования к нему высокие. И либо он подстроится под местные традиции, либо его уволят (скорее всего некрасиво, чтобы сделать его неопасным).

Причин наверняка еще много, но давайте на этом остановимся и перейдем к возможным решениям.

Есть 2 основных подхода: пойти «снизу» через коррекцию поведения или «сверху» через трансформацию культуры. Рассмотрим оба.

Путь 1. Трансформация культуры

Изменение культуры - сложный и длительный процесс. Чем больше организация, тем сложнее, потому что изменения должны произойти на большом количестве «слоёв» бизнеса.

Что может помешать трансформации культуры:

1. Топы не разделяют выбранные ими самими новые ценности и не готовы жить и работать в соответствии с ними
2. Топы не поняли, что конкретно им делать иначе, и как это – иначе
3. Топы поняли, но их автоматические реакции мешают им вести себя по-новому
4. Высшие руководители требуют от других изменения подхода, но сами продолжают вести себя токсично
5. Руководители ниже не верят, что топы правда хотят изменений. Показывают наверх то, что те хотят видеть, но по факту ничего не меняют
6. Сотрудники не верят в искренность руководства, ждут подвоха
7. Руководство анонсирует запрос на новый подход, но слова ничем не подкреплены
8. Те, кто живут по-старому, по-прежнему успешны и довольны
9. Те, кто пытается жить по-новому, сталкивается с холодом и страхом коллег
10. Процессы устроены так, что успеха можно добиться только при сохранении прежнего токсичного подхода

Изменение культурного кода и обычаев лучше начинать «сверху»: с топ-менеджмента.

Есть кейсы с отличными результатами в организациях, которые шли следующим путем:

1. Анализ среды, выявление токсичных компонентов.
2. Тренинг для топов. Задача: показать, что токсичная среда негативно влияет на результаты бизнеса. Показать, какая среда позитивно влияет на результаты бизнеса. Показать, какая среда сейчас в их компании. Результат: топы поняли, что сейчас их среда деструктивно влияет на их бизнес, сформирована готовность менять среду.
3. Сессия для топов. Задача: формирование ценностей и принципов, по которым будет жить их бизнес, и которые они сами разделяют. Понять, как эти ценности и принципы будут проявляться в повседневной работе, что должно измениться. Результат: всем понятно, что именно им предстоит делать иначе, и как именно иначе.
4. Тренинг + сессия «управление изменениями». Задача: понять, как построить процесс, чтобы задуманные перемены стали реальностью, спланировать внедрение новой культуры. Результат: план, как мы обеспечим изменение на всех уровнях, чтобы организация начала жить по новым принципам.
5. Реализация намеченного плана. Регулярные сверки по ходу, чтобы удержать фокус внимания на изменении культуры и довести дело до результата.
6. Можно рассмотреть внедрение ИИ для контроля токсичности коммуникаций. Сейчас есть несколько проектов, которые анализируют переписки сотрудников, отслеживают в них признаки токсичности и конфликтов. Успешные кейсы уже есть в России.

Если пройти все этапы успешно, культура изменится. Но рассчитывать на идеальный гладкий путь не стоит. Изменения эти непростые, и система будет сопротивляться изменениям. Люди, процессы, сами топы – все будет сопротивляться изменениям и стремиться сохранить принятый и понятный подход. Также изменение культуры неизбежно приводит к частичному обновлению штата.

Путь 2. Коррекция поведения

Если бы мы пошли путем трансформации культуры, коррекция поведения – это то, чем бы мы занимались на последнем, пятом этапе: реализация намеченного плана.

Но у многих компаний нет готовности идти путем трансформации культуры. И часто человек, ответственный за изменение токсичной среды, не имеет достаточных полномочий, чтобы менять что-то на уровне топов или всей системы. Приходится работать «местно», и надеяться на результаты.

Что можно сделать:

1. Определить, какие компоненты токсичного поведения сейчас присутствуют в компании
2. Донести до линейных управленцев, какие их действия делают среду токсичной. Показать управленцам негативные последствия токсичной среды. Убедить их, что они добьются большего, если изменят свой подход
3. Полезно проработать вредные убеждения, которые лежат в основе токсичного поведения. Например «довольные люди расслабляются и работают плохо». Или «помощь нужна только слабакам». Или «умный сотрудник опасен, он подсидит и заменит тебя»
4. Научить управленцев работать с сохранением требовательности к качеству результата, и при этом с заботой о людях, уважительно, бережно
5. Дать им модель поведения, как реагировать, когда кто-то из их сотрудников ведет себя токсично, как скорректировать поведение людей в своей команде
6. Поддерживать и поощрять тех, кто отказывается от токсичности

В этом подходе можно получить позитивные изменения на местах. И реализовать его можно одним тренингом для управленцев. Это, конечно, заманчиво: провел один тренинг, и среда начала меняться. У меня много таких успешных кейсов. Но не все так просто: система и подход топов по-прежнему будут «толкать» людей к хорошо знакомым привычным подходам. Токсичность может вернуться.

Другая зона риска: люди, познавшие вкус работы в конструктивной и среде, могут не захотеть оставаться в токсичной, возрастает риск оттока персонала.

Кто-то говорит: не тратьте время, изменить среду снизу невозможно. Я за то, чтобы делать на своем месте то, что в твоих силах. Если вы приняли решение работать в организации с токсичной средой, разумно сделать все возможное, чтобы изменить что-то к лучшему в своей зоне влияния.

Среду создают люди. Мы каждый день своими действиями меняем среду вокруг себя.