Внутренний маркетинг: как продавать изменения сотрудникам

Руководители часто думают, что, если сотрудник сопротивляется изменениям, он не хочет развиваться. Это ошибочное мнение, но в моей практике был пример, когда первоначальную реакцию сотрудников истолковали именно таким образом.

Кейс из моего опыта. В компании, где я работала, решили автоматизировать процессы аналитики и отчётности с помощью ИИ. Часть сотрудников продолжила вручную вбивать каждую цифру в привычные Excel-таблицы, поэтому, когда приходила пора сдавать ежемесячные отчёты, их производительность падала. Сотрудники негодовали, жаловались на нагрузку, но продолжали работать по старинке, а руководство видело в этом бунт против внедрения.

На самом деле людям было страшно браться за новое и неизвестное. Как только отдел маркетинга объяснил, что, как и зачем, дал чёткие инструкции, подсветил плюсы, сотрудники стали охотнее переходить на ИИ-генерацию отчётности в виде дашбордов и выгрузки данных из системы. И уже потом они оценили, что делать отчётность стало намного легче, а автоматизация не навесила на них новые задачи и не лишила работы, а разгрузила, чтобы сосредоточиться на других процессах.

Таким образом, в большинстве случаев за реакцией отторжения стоят вполне рациональные причины.

Во главе всего – страх неизвестности и вызванный этим стресс. Это выяснили ещё в далёком 1948 году, когда исследователи решили провести эксперимент. На одном производстве сотрудники препятствовали изменениям, из-за чего производительность упала, текучка персонала, беспокойство и недовольство увеличились. Тогда первой группе сотрудников объяснили, что и как делать в соответствии с новыми регламентами, а вторым ещё и дали возможность самим принимать участие в обсуждении и разработке методов работы. Как итог: обе группы восстановили свою производительность, причём вторая группа справилась с этим быстрее, а градус сопротивления в целом снизился.

Этот эксперимент легко перенести на современные бизнес-реалии, где балом правят автоматизация процессов и искусственный интеллект. Руководитель видит пользу для бизнеса, а сотрудник рад бы работать по-новому, но его страшат непонятные задачи, необходимость переучиваться, риск потерять привычную роль или даже работу. И здесь крайне важно разобраться, что стоит за сопротивлением: недостаток информации, сложность нового процесса или обоснованные опасения? Ответом на этот вопрос и занимается внутренний маркетинг, используя несколько инструментов.

В маркетинге мы не показываем одну и ту же рекламу всем клиентам, потому что у них разные потребности. Также и с сотрудниками: для руководителей ключевая потребность одна, для офисных сотрудников другая, на производстве сотрудникам нужен какой-то третий подход.

Чтобы попасть в “яблочко” с изменениями, нужно исследовать аудиторию и её потребности заранее. Это поможет предвосхитить ту или иную реакцию коллектива и по возможности откорректировать спорные моменты.

Самый действенный способ изучения аудитории – стать “душой компании” для всех отделов, узнать сотрудников лучше. Вы можете выйти прогуляться с коллегами на 15 минут, обедать вместе в столовой, узнавать информацию от эйчаров компании, устраивать тимбилдинги, корпоративы и дни рождения.

Для более точного понимания можно провести анонимный опрос. Обязательно оставьте блок для комментариев и правильно формулируйте вопросы, например:

❌ “Поддерживаете ли вы изменения?”

✅ “Что в вашей работе станет сложнее, если мы внедрим…?”

Также эйчарам стоит провести индивидуальные беседы, чтобы понять – чем занимаются сотрудники, что для них важно в работе, какие задачи больше всего требуют времени, чего опасаются при изменениях. Если сотрудники боятся говорить правду, можно пригласить третье лицо, например, психолога.

В маркетинге описание продукта всегда превращается в понятные клиенту преимущества, главные УТП. Во внутренней коммуникации работает такой же принцип – нужно опираться на ключевые боли ЦА и доносить всё понятным языком:

❌ “Оптимизируем взаимодействие между отделами”

✅ “Вам больше не придётся искать ответственного за задачу, исполнитель будет виден в системе”

Кейс из моего опыта. Ранее договоры согласовывали по электронной почте, в копию ставили всех участников, те вносили правки – как в комментариях к письму, так и в соцсетях и Битриксе. В результате получалась неразбериха. Было решено ввести CRM-систему согласования договоров – всё в едином контуре в одной задаче, все участники могут комментировать в одном месте. Чтобы благополучно внедрить эту систему, руководителям объяснили, как это упростит процесс согласования, менеджерам – что руководитель будет видеть, насколько эффективно его участие в процессе и все ли документы учтены и переданы вовремя. На сегодняшний день вопросы типа “А где документ?”, “А на каком этапе согласование?”, “А что ты делал на этой неделе?” никто не задаёт.

Но ваша задача – не убедить сотрудников, что любые изменения это хорошо и легко, а быть честными. Честно обозначить реалистичные ожидания, то есть рассказать напрямую, для чего это делается, и какая эффективность будет по итогу. Если говорите о разгрузке ключевых сотрудников, делайте акцент, что на начальном этапе потребуется больше усилий, уточняйте, как долго будет длиться эта загрузка и к кому можно будет обратиться за помощью. И не только предупреждайте о временных неудобствах, но и прописывайте, что вы тоже берёте на себя часть нагрузки, что это касается всех.

Люди гораздо спокойнее воспринимают сложные решения, когда понимают их причины и последствия, видят, что руководство не игнорирует возникающие трудности, а ищет пути решения и готов идти навстречу коллективу.

Как видно из эксперимента 1948 года, один из самых эффективных способов вовлечь сотрудников – дать им возможность повлиять на результаты, особенно до полноценного запуска. Во-первых, это их шанс поменять то, что не нравится, усилить то, что по душе. Во-вторых, на психологическом уровне люди становятся ответственными за данные изменения, относятся к ним как своим детищам, для взращивания которых вложили уйму сил.

Кроме того, я бы не стала вовлекать только заинтересованных сотрудников. Полезно подключить к обсуждению и скептиков, которым тяжело даются все перемены. Ещё два кластера – неформальные лидеры, к которым прислушивается команда, и психолог/коуч в качестве беспристрастного участника. Но учтите, что последний может восприниматься коллективом и как эксперт, и как несведущий в этих вопросах человек.

Как показать первые результаты? Сначала изучите все процессы внедрения самостоятельно. Обязательно подключите небольшую группу сотрудников для тестирования и включите их обратную связь в процесс масштабирования.

Например, группа определила, что время подготовки отчёта сократилось. Вам стоит подчеркнуть, что вместо двух часов теперь можно справиться за 30 минут, перечислите действия, которые больше не надо выполнять вручную, акцентируйте внимание на том, что показалось участникам теста неудобным и как вы в итоге это усовершенствовали.

Важно после проделанной работы отметить заслуги каждого сотрудника, который был включён в процесс. Обозначьте, как именно команда повлияла на результат, и наградите – если материально, то премией, если нематериально, то дипломом, грамотой или публичной похвалой.

1. Ложь. Как говорится, договор дороже денег. Если вы обещаете, что нововведение сократит нагрузку, а по факту сотрудники стали работать вдвое больше, задерживаться и выгорать, то доверие уже не вернуть. Увеличится текучка, больше людей будут негативно высказываться о компании. Их слова выйдут за пределы офиса, и данный процесс будет необратим. Активные люди уйдут, останутся те, кто не заинтересован в эффективной работе компании, и внедрять изменения будет не для кого.
2. Замалчивание ошибок и сложностей. Это также подрывает доверие сотрудников. Лучше честно признать промахи и сложности и рассказать, как вы собираетесь их исправлять и как сотрудникам справляться с ними.
3. Чрезмерно позитивная коммуникация. Везде есть свои минусы, и ваши сотрудники об этом знают. Не пытайтесь выставить преобразования в исключительно хорошем свете, либо подсветите и некоторые трудности, которые могут возникнуть, либо держитесь нейтрального тона.

Дополнительно. Важно соблюдать то, что вы сами предложили. Например, если руководитель просит сотрудников приходить на работу к 10, то и он сам должен быть на рабочем месте в это время. Личный пример убедительнее любых презентаций и рассылок. Также важно слышать и слушать свой коллектив, быть готовыми к критике и изменениям в процессе внедрения.

После внедрения нового инструмента важно проследить, что сотрудники продолжают работать с ним спустя время. Сделать это можно через опросы и статистические сводки. В конце концов, главным показателем успешного внутреннего маркетинга является не то, что сотрудники согласились с изменениями, а то, что они действительно используют его в ежедневной работе. А это, соответственно, должно приносить измеримую пользу.